Разработка и внедрение бизнес-процессов в компании: личный опыт и полезные инсайты

Разработка и внедрение бизнес-процессов в компании: личный опыт и полезные инсайты
17.05.2022

Введение

Бизнес-процесс не такое абстрактное для обывателя понятие, как кажется на первый взгляд. Жизнь человека состоит из заложенных природой или приобретенных с опытом алгоритмов: чистка зубов, покупка товаров в магазине, уборка, учеба и многое другое. 

Бизнес-процесс (БП) - такой же алгоритм действий, но в рамках организации. Он отвечает на вопросы: кто, что, когда и как должен делать. БП есть в любой компании, разница - в подходе. Кто-то структурирует и документирует, кто-то считает формальностью и пустой тратой времени. 

Мы расскажем, почему перешли на принцип регламентирования и поделимся опытом написания главного БП компании.

Причины для разработки БП

Наша организация начала свое существование с двух программистов и скромной арендованной комнаты 10 лет назад. Со временем разрасталось количество разработчиков, появился менеджмент, бухгалтерия и HR служба. Но большая часть инструкций до сих пор доносилась на словах. 

Рабочие процессы масштабировались, и применение старого подхода в распределении задач к новым условиям вскрыло три основных недочета в работе:

  • Медленная адаптация новичков;
  • Отсутствие гибкости среди старых сотрудников;
  • Отсутствие общего информационного поля.

В совокупности это привело к тому, что на сложных проектах команда перекладывала вину за неудачи друг на друга. В коллективе начинался разлад. И чтобы не доводить ситуацию до критической, пришлось реагировать молниеносно. 

На собрании административной группы было принято решение о регламентации основных бизнес-процессов и внедрении общего информационного поля.

Главный БП компании: определение структуры и неожиданные сложности

За составление основного бизнес-процесса организации отвечала административная группа, состоящая из руководителей направлений: технический директор, старший техлид, руководитель продакта, HR и собственник. Задача - составить БП по управлению проектами от входящей заявки до подписания документов о сдаче. Энтузиазм подсказывал, что справиться можно за 10-14 дней, если начать прямо сейчас. 

Первым делом мы выявили основные блоки:

  • Получение и обработка заявки на разработку;
  • Первичный звонок и составление брифа;
  • Проведение первичной оценки;
  • Согласование сроков и бюджета;
  • Согласование и подписание документов;
  • Получение предоплаты;
  • Разработка ТЗ и дизайн–макета;
  • Передача проекта в разработку;
  • Контроль выполнения этапов и соблюдения сроков;
  • Предрелизная проверка;
  • Сдача проекта;
  • Релиз;
  • Подписание документов и финальный расчет.

Уже на этапе обсуждений от былых амбиций не осталось и следа. Каждое подразделение высказалось и поделилось тонкостями работы, о которых не знали другие руководители. Поэтому мы дали себе больше времени, чтобы сначала выслушать коллег и углубиться в рабочий процесс друг друга. 

Так спустя месяц технический директор начал разбираться в стандартах общения с новыми клиентами, а HR мог самостоятельно разбить проект на этапы разработки. Мы разбирали “живые” кейсы сотрудников, обсуждали и заносили в блок. То, что было в нашей голове и то, с чем подразделения сталкиваются в реальности - два абсолютно разных поля.

Что с этим делать? Наблюдать. Обсуждать. Фиксировать. 

Конкретика и последние штрихи

За два месяца упорной работы мы рассмотрели десятки кейсов и сформировали документ, в котором было 42 страницы. С ним уже можно было работать, если бы не одно но - отсутствие конкретики.

Главное отличие бизнес-процесса организации от других документов заключается в наличии входных данных. Должна быть четко описана ситуация, алгоритм действий, должностное лицо, сроки и результат. Обтекаемое “это разработка”, “это менеджмент”, “это продакт” не подойдет. Нужно конкретизировать зону ответственности за исполнение БП в рамках каждой должности, а не подразделений. 

Этим мы и занимались весь следующий месяц. Тогда изначальный “скелет” БП нарастил “мясо” и “кожу”. Появились схемы, четкое описание действий, приложения, ответственные лица и сроки выполнения. Например, менеджер проектов отвечает на вопросы заказчика в течении 2-х часов, если это не срочно. Первичная оценка по брифу занимает не более 1 суток, а на запуск проекта в работу дается 1 час после подписания документов.

Документ был готов. На его составление ушло не 2 недели, а полных 3 месяца. Но результат того стоил. Забегая вперед, скажем, что после внедрения новички стали быстрее адаптироваться к условиям компании, а общая эффективность работы увеличилась в 2 раза.

Регламент - не бесполезная бюрократия. Регламент - это необходимость

Подведем итоги. Структуризация бизнес-процессов компании - это сложный документ, написание которого занимает время. При его составлении важно учесть мнение каждого, чьи рабочие процессы будут задействованы в регламенте. Для входных данных используйте живые кейсы и разбирайте ситуации, которые могут произойти в реальной перспективе. БП должен ясно и понятно отвечать на вопросы:

  • Что делать?
  • Как делать?
  • Кому делать?
  • В какие сроки? 

Тогда документ, который упростит работу сотрудникам, подразделениям и руководству может считаться готовым. Следующий большой шаг - внедрение и контроль за соблюдением. 

О том, как мы внедряли самый масштабный БП компании расскажем в следующий раз. 

Другие события