Внедрение бизнес-процессов в компании: личный опыт и полезные инсайты

Введение

В прошлый раз мы рассказывали о процессе разработки масштабного бизнес-процесса компании. Его цель -  помочь сотрудникам разграничить зоны ответственности и ответить на вопросы кто, что и когда должен делать. Составить эффективный БП оказалось сложнее, чем мы думали. Но, как выяснилось, еще труднее его внедрить.

Задача административной группы

Вы когда-нибудь пробовали кардинально менять привычный уклад жизни одним днем? Переходить на правильное питание или ежедневно бегать по утрам после долгих лет малоподвижного образа жизни? Особенно, когда вас все устраивало и в этом не было острой необходимости, но где-то сверху пришла команда: “Надо”.

Такие перемены всегда болезненны. Тем не менее, в рамках организации они неизбежны по мере ее роста. И если новые сотрудники могут быстро адаптироваться под внедряемые стандарты, то старые нет. Руководитель рискует столкнуться с массовым недовольством из-за того, что влез в наработанные годами привычки работников. Задача управления в такие моменты - сгладить углы, донести до каждого важность предстоящих перемен и плавно реализовать их. 

Административной группе предстояло сделать невозможное: в хаотичную разработку проектов внедрить документ, который описывает полный цикл разработки ПО над коммерческим ИТ-проектом в аутсорсинговой компании. Речь идет не только об использовании Scrum, Kanban или идей PMbok. Мы подготовили “сквозной” верхнеуровневый процесс с охватом от первичного лида до передачи клиенту готового продукта.

Scrum, Kanban, PMbok - различные методологии управления проектами и разработкой.

Этапы внедрения БП внутри команды

Мы пошагово продумали наименее травматичный план внедрения БП, но и здесь не все прошло гладко. Предвиденные и не всегда отрицание, гнев, торг, депрессия сотрудников всплывали на поверхность на каждом этапе.

• Этап 1. Информирование. Новость о предстоящей реализации масштабного документа по управлению проектами появилась в корпоративном мессенджере. Это было сделано для того, чтобы перед общим собранием люди могли самостоятельно ознакомиться с файлом. Идея вычитать энциклопедию объемом 30 страниц пришлась по душе не всем. Лень застопорила процесс, но в конечном итоге с БП ознакомилось большинство сотрудников.
• Этап 2. Общее собрание. Административная группа провела несколько стендапов по новому процессу. Рассказала о самом документе, его плюсах и принципах работы. Завершающим пунктом собраний было подведение итогов и ответы на возникающие в ходе ознакомления с БП вопросы.
• Этап 3. Точечные собрания и обучение в группах. Заключительным этапом стали совещания и проведение обучения для изучения тонкостей работы подразделений в рамках БП: разработка, продажи и менеджмент.

Работа с внешними участниками процесса

Внедрение масштабных бизнес-процессов охватывает две главных плиты организации: внутреннюю - команда, и внешнюю - клиенты. Заказчики любят глобальные изменения в структуре поставленной работы не больше, чем сотрудники. К этому нужно быть готовыми. 

Принцип внедрения остается тот же: чем мягче, тем лучше. Меняется только этапность:

• Этап 1. Информирование и ответы на вопросы. Мы связались с контактными лицами организаций-клиентов и ввели их в курс дела. Подробно рассказали, в каких точках соприкосновения изменится наше взаимодействие, как это повлияет на дальнейшую работу и почему необходимо внести новые порядки именно сейчас.
• Этап 2. Работа с подрядчиками клиентов. При работе с крупными фирмами часто приходится говорить не с одним человеком, но и с руководителями смежных подразделений. Это могут быть бухгалтера, которых коснулись изменения в порядке расчетов, или заинтересованные в результатах проекта стороны - аналитики, стейкхолдеры и пр.
• Этап 3. Отработка возражений. При грамотно отработанных двух этапах внедрения БП на третий придется минимум недовольств. Но и они имеют место быть. Мы постарались еще раз донести ценность изменений для каждой стороны, закрыть возражения и заверить заказчиков, что на результат проекта это никак не повлияет.

Разработка внутреннего ПО

Параллельно с информированием внутренних и внешних участников мы работали над корпоративным программным обеспечением - CRM-системой, которая будет поддерживать жизнеспособность БП. Она отражает полный цикл разработки проекта с ответственными лицами, которых можно назначить изначально или подключить на определенном этапе:

• обработка лида и внесение заявки в CRM;
• пре-сейл и продажа;
• передача в продакт;
• разработка;
• тестирование;
• сдача;
• релиз;
• завершение проекта.

Благодаря прозрачности действий в CRM руководители могут в любой момент оценить, на какой стадии находится проект, какая команда над ним работает и какой бюджет уже был израсходован. Дополнительно к проекту прикрепляется документация и артефакты по всем спринтам. Это позволяет быстро “разбудить” проекты после долгого простоя, изучить результаты предыдущих спринтов и оценить эффективность внедренных фич.

Результат

1. Ушла путаница в документах и оплатах. Появилась возможность планировать бюджет, оптимизировать расходы и разработать более гибкую систему расчетов с клиентами.
2. Сдача проектов происходит точно в срок. Каждый спринт тщательно готовится, а эстимация больше не проходит силами одного человека. Теперь это командный этап.
3. Мы научились эффективно планировать свои ресурсы и избегать простоя.
4. Все члены команды чувствует свою важность и ответственность за проект.
5. Руководители подразделений видят, на каком этапе находится проект, чтобы быстро выявить и предотвратить возможные риски.
6. Качество ПО повысилось, а затраты на его разработку снизились.
7. Ответственные подразделения быстро информируют о форс-мажорах в своей работе других, что помогает избежать конфликтов.
8. Новые сотрудники легче вливаются в ход работы. Они точно знают, что и когда должны делать, а также кому адресовать свои вопросы.

Подведем итоги

Для внедрения нового бизнес-процесса мы:

• Оповестили всех внутренних и внешних участников.
• Провели несколько встреч с внутренними участниками процесса, где каждый мог задать вопрос.
• Поделили сотрудников на команды и организовали точечное обучение.
• Внешним участникам, были описаны все плюсы от работы по новой схеме. В некоторых случаях были организованы переговоры с сотрудниками клиентов (бухгалтерами, стейкхолдерами, аналитиками).
• Было реализовано новое внутреннее ПО по управлению проектами.

Внутренние опросы HR показали увеличение лояльности среди сотрудников более чем на 40%. Простои разработчиков свелись к нулю, выросла рентабельность проектов и команд.

Удовлетворенность заказчиков качеством предоставляемых услуг, согласно маркетинговым исследованиям, выросла на 29% за первые полгода. Особенно были отмечены такие сильные стороны, как оперативность, эффективность консультаций и стоимость конечного продукта.

Стали ли мы работать больше? Нет. Эффективнее? Да.